ВВЕДЕНИЕ
Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования — усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.
Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов.
Мотивация – одна из важнейших функций управления. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда, побуждающую каждого конкретного работника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.
Объектом исследования являются способы мотивационного воздействия на персонал предприятия, с целью получения максимально возможной прибыли от его работы.
Предмет исследования – разработка системы стимулирования труда для кооператива.
Цель данной работы заключается в определении и анализе основных факторов такого воздействия, и попытка разработки системы мотивации на примере СПК «Нива» Шебекинского района.
Для достижения поставленной цели нужно выполнить следующие задачи:
1. рассмотреть теоретические основы стимулирования труда;
2. изучить деятельность, методы и виды стимулирования труда СПК «Нива»;
3. разработать систему стимулирования для кооператива и обосновать его эффективность.
Для решения задач использовались такие методы как: наблюдения, анализ системы мотивации, статистический метод обработки данных, теоретический анализ.
Информационной базой для написания курсовой работы явились годовые отчеты СПК «Нива», периодические издания по выбранной тематике.
Глава 1. Мотивация труда как элемент процесса управления персоналом
1. Сущность мотивации и стимулирования персонала
Мотивация представляет собой, по своей сути, такой процесс побуждения каждого сотрудника той или иной организации к какой-либо трудовой деятельности, чтобы удовлетворить свои потребности или достигнуть целей [17].
К задачам мотивации относят [15]:
1. формирование у сотрудника какой-либо организации понимания значения мотивации труда;
2. обучение сотрудников психологическому внутриорганизационному поведению и общению;
3. обучение руководящего состава внутриорганизационному поведению и общению;
4. формирование всех руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием различных инновационных методов мотивации.
Мотивация человека – это комплекс движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-либо конкретных действий. Эти силы находятся внутри человека и вовне. Он заставляют его совершать различные поступки.
Ниже перечислены некоторые функции, которые формирует система мотивации [12]:
1. Планирование мотивации представляет собой:
1. выявление актуальных потребностей работников организации;
2. установление иерархии потребностей работников организации;
3. анализ изменения потребностей работников организации;
4. анализ взаимосвязи между потребностями и стимулами работников организации;
5. планирование стратегии и целей мотивации работников организации;
6. выбор конкретного способа мотивации работников организации.
2. Непосредственное осуществление мотивации работников организации представляет собой:
1. создание условий, которые будут отвечать потребностям работников организации;
2. обеспечение вознаграждением за результаты труда работников организации;
3. создание у работника той или иной организации уверенности в достижении поставленных целей;
4. создание впечатления у работника той или иной организации о высокой ценности вознаграждения.
3. Управление мотивационными процессами работников той или иной организации включает в себя:
1. контроль мотивации работников организации;
2. сравнение результатов деятельности работников организации с требуемыми результатами деятельности;
3. корректировка мотивационных стимулов работников организации.
Существует два основных типа мотивирования [7]:
1. путем внешних воздействий на человека побуждаются определенные мотивы.
2. формирование определенной мотивационной структуры человека. В данном случае развивают и усиливают желательные для субъекта мотивирования мотивы действия человека и ослабляют нежелательные.
Первый и второй тип мотивирования нельзя противопоставить друг другу. На практике организации сочетают эти два типа мотивирования друг с другом.
Стимул – это рычаг, вызывающий действие определённых мотивов. Стимулирование – процесс использования разных стимулов. Стимулирование очень отличается от мотивирования [6].
Стимулирование является одним из средств, с помощью которого осуществляется мотивирование. Стоит отметить, что чем выше уровень развития отношений в той или иной организации, тем реже применяется стимулирование. Потому что в организациях такого типа работники организации сами проявляют интерес к делам своей организации, осуществляют необходимые действия без стимулирования.
Мотивация оказывает воздействие на некоторые характеристики деятельности [3]:
1. Усилие. Работа человека зависит от того, насколько он мотивирован на затрачивание больших усилий на выполнение той или иной работы.
2. Старание. Человек может по-разному относиться к своей работе. Один работник может быть безразличен к качеству своего труда, другой может стремиться повысить качество работы, стремиться к повышению своей квалификации.
3. Настойчивость. Есть такие люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. А потеря интереса и желания может привести к сокращению усилий и это отразиться на качестве выполняемой работы. Такие люди могут представлять собой упущенные возможности для организации.
4. Добросовестность представляет собой ответственное осуществление работы. У человека может быть хорошая квалификация, профессиональные навыки, он может много работать, но при этом быть безответственным. Это сводит на нет все его качества.
5. Направленность тоже важна в работе. Она показывает, к чему стремится человек и для чего он осуществляет определённые действия.
Большинство людей уверены, что деньги – это единственный мотивирующий фактор. Однако сегодня можно сказать точно, что есть люди, для которых уважение и признание в шкале потребностей стоят выше всех остальных факторов в жизни.
Удовлетворение потребностей выражается в форме вознаграждений. Вознаграждения бывают двух видов:
1. Внешние (зарплата, продвижение по службе);
2. Внутренние (человек получает удовлетворение от процесса работы, ощущает значимость своего труда, получает удовлетворение от дружеских отношений с коллегами).
Важную роль в трудовой деятельности имеют стимулы. Стимул представляет собой побуждение к действию. Существует несколько форм стимулов [1]:
1. Принуждение. Представляют собой административные методы:
1. замечание;
2. выговор;
3. перевод на другую должность;
4. увольнение с работы.
2. Материальное поощрение:
1. заработная плата;
2. тарифные ставки;
3. вознаграждение за результаты;
4. премии из дохода или прибыли;
5. компенсации;
6. путевки и др.
3. Моральное поощрение. Представляют собой стимулы, удовлетворяющие духовные потребности человека:
1. благодарности;
2. правительственные награды и др.
4. Самоутверждение представляет собой внутреннюю движущую силу человека к достижению поставленных целей без внешнего поощрения
1. написание диссертации;
2. публикация книги;
3. авторское изобретение и др.
Из этого следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны.
Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования (руководства организации), целям тех, кто создавал эту ситуацию [2].
Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.
Подводя итог, можно сказать, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком свой работы, своих производственных обязанностей. Однако не всегда результат зависит от мотивации, здесь еще играют важную роль квалификация работника и его способности.
Менеджер должен уметь решать эту управленческую проблему: кого и как мотивировать и поощрять. Руководство фирм и предприятий может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда.
К ним относятся продвижение по службе, публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, создание комфортного климата в коллективе. Материальные и моральные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга, делая труд приятным и высокопроизводительным [4].
2. Необходимость мотивации и стимулирование трудовой деятельности
В нашей стране в последнее время наблюдается кризис труда и тенденция к снижению интереса и внимания к проблемам труда, анализу перспектив развития трудовой активности. Труд для многих людей уже перестал быть смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях не может идти речи ни об эффективном и высокопроизводительном труде, ни о росте квалификации работников, ни о формировании сильной трудовой мотивации. Ведь человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных интересов и побуждений [9].
Ключевым фактором успеха деятельности любой организации в целом является желание человека выполнять свою работу. Человек ведь не машина, его нельзя «включать», когда требуется его работа, и «выключать», когда необходимость отпадает в труде.
Отсюда можно сделать вывод, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Вследствие изменения содержания труда в результате повышения уровня образования, под воздействием НТП, широкой автоматизации, в результате социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло [5].
На сегодняшний день для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить, к сожалению, эти качества работника с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, наказаний и зарплаты, невозможно [8].
И только лишь те, сотрудники, которые стремятся к достижению поставленных целей организации и в конечном итоге осознают смысл своей деятельности, могут рассчитывать на получение наиболее высоких результатов. Если же нет заинтересованности работника в результатах своей деятельности, то сочетание принятия решения в нестандартных ситуациях и риска становится очень часто причиной всех неудач [11].
Руководители, которые умеют задействовать мотивы своих подчиненных, как правило, достигают, значительных успехов в решении управленческих задач.
Для того чтобы работники были заинтересованы в высоком качестве результатов своей деятельности, чтобы были согласны принимать делегируемые им организацией полномочия, необходима значимая для них мотивация их работы в рамках организации [10].
Мотивация в управлении персоналом рассматривается как процесс создания стимулов. Целью мотивации, прежде всего, является формирование и создание комплекса условий, критерий которые непосредственно будут побуждать человека к осуществлению действий, которые направлены на достижение цели с максимальным эффектом. Необходимо признать, что мотивирование персонала – это искусство, использовать которое может только человек с развитым чувством гармонии, меры [14].
Разные люди соответственно имеют различные цели, желания, потребности. Все по-разному видят результаты своей работы. Эти различия не случайны; их можно изучить, поняв, какова сила определенной потребности у конкретного работника.
Таким образом, общую характеристику процесса мотивации можно представить следующим образом: цели, потребности, мотивы.
Цели – это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.
Потребности – это то, что находится и возникает внутри человека, то есть это то, состояние человека, который испытывает нужду в объекте, необходимом для его существования. Люди могут по-разному устранять свои потребности, подавлять, не реагировать, удовлетворять их. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий [13].
Мотивы – это то, что вызывает и побуждает человека к определенным действиям, направленные на результат или достижения цели. Мотив имеет так называемый «персональный характер». Он не только побуждает человека к определенным действиям, но и в какой-то степени определяет, что надо сделать и как соответственно будет осуществлено это действие.
Мотивационный процесс является достаточно сложным. Во-первых, мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, и очень часто подвержены переменам и, во-вторых, формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов – образования, способностей, материального благосостояния, социального положения и т.п. Поэтому прогнозирование поведение членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно и проблематично [16].
Как функция управления мотивация реализуется через целую систему стимулов. Таким образом, стимулы будут исполнять роль рычагов воздействия. Стимул – это как воздействие на работника извне с целью побуждения его к эффективной деятельности.
Стимулирование труда – это какое-то внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение человека в сфере труда, это своего рода материальная оболочка мотивации персонала.
Типичными неувязками во всех организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются [21]:
1. халaтнoe oтнoшeниe к труду;
2. отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;
3. слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;
А также:
— высoкaя кoнфликтнoсть;
— недостаточное оснащение или оборудование рабочих мест;
— безынициативность сотрудников;
— низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;
— высокая текучесть кадров;
— некачественный труд, т.е. брак;
— низкий профессиональный уровень персонала;
— проблемы при создании согласованной команды;
— низкая эффективность методов нормативного описания труда;
— неудовлетворительный морально психологический климат;
— нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;
— низкий моральный и нравственный дух в коллективе и др.
Интересы работников в качестве осознанных потребностей проявляются в мотивах их деятельности. Например, что касается, потребности в дополнительных средствах существования, то может реализоваться или осуществляться в интересе к работе по совместительству и создать соответствующую мотивацию к действиям по поиску такой работы, устройству на нее. Изменение трудовой ситуации, к примеру, повышение по службе и соответствующий рост заработка, может изменить мотивацию.
Мотивы трудового поведения включают в себя следующие функции [22]:
1. ориентирующая – это та, функция, которая направляет поведение работника в ситуации альтернативного выбора вариантов поведения;
2. мобилизирующая – проявляется в том, что мотив мобилизует силы организма, если это необходимо для реализации значимых для него целей.
3. опосредствующая – показывает насколько сильно влияют на трудовое поведение работника внешние или внутренние побудительные силы;
4. смыслообразующая – формирует субъективную значимость трудового поведения работника;
5. оправдательная – это та, функция, которая отражает отношение работника к определенной нравственной и социальной, общественной норме поведения, отношение индивида к должному, к нормируемому извне образцу, эталону трудового поведения.
Что непосредственно касается методов стимулирования то, методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными, и зависят, прежде всего, от проработанности системы стимулирования на предприятии, особенностей деятельности самого предприятия и общей системы управления.
Методика классификации методов стимулирования, которая приведена в данной статье, является классической и одной из наиболее распространенной. Все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие 4 вида [20]:
1. Экономические стимулы (з/п во всех ее разновидностях, включая контрактную, различные льготы, страховки, премии, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, как и насколько коллектив признает принципы системы справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (или наоборот наказания) и результатов работы.
2. Обогащение труда – эта система означает предоставление людям наиболее перспективной, содержательной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уж о социальном статусе.
3. Управление по целям. Эта система предусматривает установление для личности или группы цепи целей, которые содействуют решению ключевой задачи организации. Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства. В рамках данных групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.
Система стимулирования и мотивации – это сугубо уникальный и индивидуальный инструмент управления, который нужно выработать и правильно внедрить [18].
Итак, мотивация персонала – это, прежде всего одна из самых важных функций управления персоналом, которой необходимо и нужно уделять особое внимание, так как от этого зависит вся деятельность организации. Это говорит о том, что стимулирование и мотивация являются неотъемлемой составляющей управленческой деятельности. Ведь с помощью их можно в полной мере осуществить индивидуальный подход к персоналу. Мотивация персонала любой организации – это динамический феномен, который постоянно изменяется адекватно изменениям рынка [19]. Т.е. система стимулирования и мотивации должна быть подвижной, т.к. она происходит внутри организации и представляет собой живую систему.
Глава 2. Анализ системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации
2.1. Организационно-экономическая характеристика СПК «Нива»
Полное официальное наименование кооператива на русском языке: сельскохозяйственный производственный кооператив «Нива». Место нахождения кооператива: Российская Федерация, Белгородская область, Шебекинский район, с.Первое Цепляево, ул.Ленина.
Сельскохозяйственный производственный кооператив «Нива» создан путем преобразования закрытого акционерного общества «Нива» в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «О сельскохозяйственной кооперации» № 193-ФЗ от 08.12.95 г.
Территория СПК «Нива» расположена в восточной части Шебекинского района. Центральная усадьба хозяйства находится в селе Первое Цепляево, в 35 км от районного центра г. Шебекино и ближайшей железнодорожной станции Нежеголь и в 65 км от областного центра г. Белгород. Климатические условия типичны для юго-восточного климатического района Белгородской области, который характеризуется умеренно — континентальным климатом.
Территория хозяйства довольно сильно изрезана балками и оврагами. По выраженности рельефа ее можно разделить на 3 части: левобережную, правобережную и пойму реки Нежеголь. Неглубокое залегание грунтовых вод способствует образованию луговых и болотных почв. Разнообразные условия рельефа почвообразующих пород привели к усложненному почвенному покрову хозяйства. Выделено 72 почвенных разности. Среди почв хозяйства наибольшее распространение получили черноземы типичные (56,3%) и выщелоченные. Механический состав почв глинистый, тяжело- и среднесуглинистый землепользование СПК «Нива» состоит из арендованных земельных паев как физических, так и юридических лиц. СПК «Нива» арендует 5761 га сельскохозяйственных угодий, в т.ч. 4837 га пашни, 526 га сенокосов и 393 га пастбищ.
Главным учредительным документом организации является Устав, в котором определена цель создания СПК «Нива» как коммерческой организации. Согласно Устава общества высшим органом управления предприятием является Общее собрание акционеров.
Совет Директоров общества осуществляет общее руководство деятельностью. Управление текущей деятельностью СПК «Нива», за исключением вопросов, отнесённых к исключительной компетенции Общего собрания и Совета Директоров, осуществляется исполнительным органом, то есть генеральным директором, который подписывает все документы и без доверенности действует от имени общества.
Проверка финансово-хозяйственной деятельности СПК «Нива» осуществляется по итогам работы за год, а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии или по решению Общего собрания акционеров.
Основной целью деятельности кооператива является наиболее полное и качественное удовлетворение общественных потребностей в продукции (работах и услугах), производимой кооперативом в соответствии с уставной деятельностью, а так же получение прибыли.
Основными видами (предметом) деятельности кооператива являются:
— производство, переработка, хранение и реализация сельскохозяйственной продукции;
— развитие подсобных промыслов и промышленных производств по выпуску товаров народного потребления;
— предоставление работ и услуг гражданам и юридическим лицам;
— добыча и заготовка местного сырья и материалов для переработки, реализации и собственных нужд;
— модернизация основных средств, внедрение новых технологических процессов технологий, обеспечивающих выпуск высококачественной продукции;
— закупка у населения, колхозов, кооперативов и других хозяйственных обществ сельскохозяйственной продукции, сырья, материалов, товаров производственного и бытового назначения;
— строительство и ремонт производственных объектов и других объектов социальной сферы;
— внешнеэкономическая деятельность;
— оказание благотворительной помощи детским и иным организациям и общественным движениям;
— организация оптовой и розничной торговли продовольственными и промышленными товарами на территории Белгородской области и за ее пределами;
— осуществление иной хозяйственной деятельности, не запрещенной законодательством Российской Федерации.
Кооператив в установленном законодательством порядке может открывать расчетные, валютные и иные счета в банковских и кредитных учреждениях Российской Федерации.
Кооператив имеет собственную круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, а так же штампы, фирменные бланки и другие реквизиты.
Право СПК «Нива» осуществлять деятельность на которую в соответствии с законодательством Российской Федерации требуется специальное разрешение – лицензия, возникает у кооператива с момента её получения или в указанный в ней срок и прекращается по истечение срока её действия, если иное не установлено законодательством Российской Федерации.
Управление кооперативом осуществляют общее собрание членов кооператива, правление кооператива, наблюдательный совет и председатель кооператива. Высшим органом кооператива является общее собрание членов кооператива.
Правление и председатель кооператива являются исполнительными органами кооператива. Для контроля за деятельностью правления и председателя кооператива, а также для проведения ревизий создается наблюдательный совет.
Реорганизация кооператива может быть осуществлена добровольно по решению общего собрания членов Кооператива в форме слияния, присоединения, разделения, выделения или преобразования в соответствии с гражданским законодательством Российской Федерации.
Ликвидация кооператива влечет за собой прекращение его деятельности без перехода прав и обязанностей кооператива в порядке правопреемства к другим лицам.
Кооператив может быть ликвидирован по решению общего собрания членов кооператива или по решению суда.
Земля является основным средством и источником материального производства в сельском хозяйстве. Поэтому успешное развитие сельскохозяйственного производства в первую очередь зависит от правильного и рационального использования земельных ресурсов .
Объем производства сельскохозяйственной продукции, уровень экономики, рентабельности хозяйства всё это, прежде всего, зависит от степени использования земли.
При определении экономической эффективности использования земли важно учитывать структуру сельскохозяйственных угодий. Это позволяет объективно и в полной мере оценить имеющиеся ресурсы.
В таблице 1 рассмотрен состав и структура земельных угодий, используемых в СПК «Нива».
Рассмотрев данную таблицу, можно сделать вывод о том, что только в 2012 году произошло незначительное уменьшение общей земельной площади на 24 га. Это вызвано тем, что СПК «Нива» сдал в аренду эти земли.
Таблица 1
Состав и структура земельных угодий
Виды угодий Годы Изменения
(+; -)
2011 2012 2013
га % га % га %
Общая земельная площадь, всего 6094 100 6070 100 6094 100 —
в том числе:
с/х угодья: 5761 94,5 5737 94,5 5761 94,5 —
из них:
Пашня 4837 79,4 4813 79,3 4837 79,4 —
Сенокосы 526 8,6 526 8,6 526 8,6 —
Пастбища 393 6,4 393 6,5 393 6,4 —
Прочие угодья 5 0,08 5 0,08 5 0,08 —
Все имущество предприятия составляет его капитал, который по своей экономической сущности подразделяется на два вида: основные средства и оборотные.
Для необходимых условий процесса производства, постоянной и непрерывной деятельности предприятия, получения положительных и устойчивых результатов, любая организация должна иметь достаточное количество оборотных и основных средств.
Показатели использования основных производственных фондов в целом являются важными качественными показателями деятельности сельскохозяйственных предприятий [24].
Все они характеризуют степень использования главных ресурсов производства – основных фондов.
Результаты деятельности работников и всего процесса производства зависят также от эффективности основных производственных фондов, которые представляют собой совокупность средств труда.
Сравнительная оценка уровня обеспеченности хозяйств основными производственными фондами производится с помощью таких показателей, как фондообеспеченность и фондовооружённость труда [24].
Фондообеспеченность — отношение среднегодовой стоимости основных средств в расчёте на единицу сельскохозяйственной площади.
Фондовооружённость труда определяется отношением среднегодовой стоимости основных производственных в расчёте на одного работника.
Важнейшим показателем производственной структуры ОПФ является доля активной части в их общей стоимости.
Объем выпуска продукции, производственная мощность предприятия, другие экономические показатели работы предприятия в значительной мере зависят от величины активной части ОПФ.
Повышение ее доли до оптимального уровня является одним из направлений совершенствования производственной структуры ОПФ на предприятии.
Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства на предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и полное их использование.
Банки и другие инвесторы при изучении состава имущества предприятия обращают большое внимание на состояние основных фондов: их технический уровень, производительность, экономическую эффективность, физический и моральный износ.
Исходная информация о составе и структуре основных фондов представлена в таблице 2.
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод о том, что все виды основных средств имеют положительную динамику в отчетном году по сравнению с базисным.
За исключением рабочего скота – наблюдается снижение на 5 тыс. руб. Наблюдалось увеличение затрат на производственный скот на 8663 тыс. руб. В отчетном году этот показатель составил 32192 тыс. руб.
Таблица 2
Состав и структура основных средств
Виды основных средств 2011 г. 2012 г. 2013 г. Откл(+;-)
тыс.
руб. % тыс.
руб. % тыс.
руб. %
Здания, сооружения и передаточные устройства 19712 12 19279 12,3 56033 24,8 36321
Машины и оборудование 47584 23,3 35407 21,6 58633 26 11049
Транспортные средства 9034 5,6 9761 6,3 9527 4,2 493
Производственный и хозяйственный инвентарь 55790 34,4 52931 34,4 59960 26,6 4170
Рабочий скот 32 0,02 32 0,02 27 0,01 -5
Продуктивный скот 23529 14,5 27347 17,8 32192 14,3 8663
Другие виды основных средств 4055 2,5 6204 4 6204 2,7 2149
Всего 162287 100 153910 100 225645 100 63358
В таблице 3 показана эффективность использования основных фондов. По результатам анализа можно сделать следующие выводы: в отчетном году произошло увеличение выпуска продукции на 26893 тыс. руб., а также увеличение прибыли от реализации продукции на 25892 тыс. руб. по сравнению с 2011 годом.
Рентабельность отражает конечные финансовые результаты деятельности предприятия. Уровень рентабельности продукции в отчетном 2013 году достиг 27,7% по сравнению с базовым 2011 годом 10,2%. Показатель вырос больше чем в 2 раза. Показатель фондоотдачи в отчетном году уменьшилась на 0,02 руб.
Следует отметить, что об эффективном использовании основных производственных фондов на предприятии свидетельствует увеличение фондорентабельности.
Она характеризует величину прибыли, которую получает предприятие с одного рубля основных производственных фондов. В отчетном периоде она выросла на 12,6%.
Таблица 3
Состав и структура основных фондов и эффективность их использования
Показатели 2011г. 2012г. 2013г. Отклонение
(+;-)
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. 158491,5 158098,5 189777,5 31286
Стоимость валовой продукции (по себестоимости), тыс. руб.(себестоимость продаж) 130613 126565 141218 10605
Площадь сельскохозяйственных угодий, га 5761 5737 5761 —
Среднегодовая численность работников, занятых в сельхозпроизводстве, чел. 180 161 152
-28
Чистая прибыль, тыс. руб. 13252 36942 39144 25892
Стоимость валовой продукции 156045 163132 182938 26893
Фондообеспеченость на 100 га. с/х. угодий, тыс. руб. 2751 2756 3294 543
Фондовооруженость труда,
тыс. руб. 880,5 982 1248,5 368
Фондоотдача, руб. 0,98 1,03 0,96 -0,02
Фондоемкость, руб. 1,02 0,97 1,04 0,02
Получено чистой прибыли
на 100 руб. основных фондов, руб. 84 23 21 -63
Произведено валовой продукции на одного среднегодового работника, занятого в с/х производстве, тыс. руб. 867 1013,2 1203,5 336,5
-на 100 га с/х угодий, тыс. руб. 2709 2844 3175,5 466,5
Фондорентабельность,% 8,4 23,4 21 12,6
В целом уровень использования основных производственных фондов средний.
Экономическая эффективность показывает конечный полезный эффект от применения средств производства и живого труда, то есть отдачу совокупных вложений. В сельском хозяйстве это получение максимального количества продукции с единицы площади при наименьших затратах труда.
Специализацию сельхозпредприятия, виды деятельности, основные источники денежных доходов хозяйства можно выявить по составу и структуре товарной продукции. Под товарной продукцией понимают часть валовой продукции предприятия, предназначенную для реализации. Часть товарной продукции, фактически переданная покупателю и оплаченная им, называется реализованной продукцией, однако эти выражения чаще всего употребляются как синонимы – то есть это реализованная продукция, представленная денежной выручкой [24].
В таблице 4 рассмотрен состав и структура товарной продукции.
Таблица 4
Состав и структура товарной продукции
Виды продукции Годы В среднем за 3 года
2011 2012 2013
тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. % тыс. руб. %
Растениеводство:
Зерновые и зернобобовые 23053 16,8 26658 20,3 24761 14,9 24824 17
Сахарная свекла 26629 19,4 25491 19,4 16729 9,9 22949,7 15,8
Кукуруза на зерно — — 2007 1,5 2890 1,7 1632,3 1,1
Подсолнечник на зерно 8270 6 8916 6,9 11669 7 9618,3 6,6
Животноводство:
Молоко цельное 62216 45,4 47668 36,3 58817 34,8 56233,7 38,6
Крупный рогатый скот 16939 12,4 20605 15,7 25280 15 20941,3 14,4
Всего по предприятию 137107 100 131345 100 168811 100 145754,3 100
Анализируя состав и структуру товарной продукции, можно сделать вывод о том, что разница между затратами на всю продукцию в отчетном и базисном периодах составила 31704 тыс. руб. Исходя из таблицы видно, что в 2011 годах предприятие не выращивало кукурузу на зерно, как в последующих годах. Затраты в отчетном году на кукурузу на зерно составили 2890 тыс.руб. Уменьшение затрат на сахарную свеклу связано с ее нерентабельностью.
Основная сфера предприятия – животноводство. В процентном соотношении животноводство – 60%, 40% — сфера растениеводства.
Далее в таблице 5 рассмотрены основные экономические показатели кооператива.
Таблица 5
Основные экономические показатели
Показатели Годы Отклонение
(+;-)
2011 2012 2013
Общая земельная площадь, всего 6094 6070 6094 —
в т.ч. с/х угодья 5761 5737 5761 —
Пашня 4837 4813 4837 —
Площадь посева, га 4635 4572 4715 80
в т.ч. зерновых 1630 1695 1795 165
сахарной свеклы 600 600 260 -340
Валовая продукция, тыс.руб. 156045 163132 182938 26893
Материальные затраты, тыс.руб. 104581 108905 121722 17141
Валовой доход, тыс.руб. 51464 54227 61216 9752
Урожайность с 1 га, ц
Зерна 37,4 34,7 36,7 -0,7
сахарной свеклы 399,7 478,7 587,1 187,4
Получено на 100 га пашни, ц
Зерна 1260 1222 1360 100
сахарной свеклы 4980 5967 3156 -1824
Получено на 100 га с.–х. угодий, ц
Молока 716 698 782 66
прироста крупного рогатого скота 42,4 43,9 40,6 -1,8
Получено на 100 га с.-х. угодий , тыс. руб.
Валовой продукции 2708,6 2844,1 3175,4 466,8
валового дохода 893,3 945,2 1063,1 169,8
Анализирую данную таблицу, можно сделать вывод о том, что наибольший удельный вес посевной площади занимают зерновые культуры. Хотя и площадь посевов зерновых культур с каждым годом уменьшается.
Технические культуры, в т. ч. и сахарная свекла, на которой специализируется предприятие, принадлежит второе место.
Урожайность культур повышается с каждым годом, и это объясняет увеличение выхода продукции растениеводства на 100 га пашни.
Тенденция наблюдается в отношении животноводства. Получение молока на 100 га с.–х. угодий увеличилась в отчетном году на 66 ц по отношению к базисному.
Причиной этого может быть увеличение поголовья скота, улучшение качества потребляемых кормов. В целом можно сказать, что использование земли на данном предприятии эффективно.
2.2. Анализ методов и форм мотивации и стимулирования труда персонала
Одним из факторов успешного развития предприятий в современных экономических условиях является построение эффективной системы стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических (материальных) и неэкономических (психологических) стимулов [23].
На СПК «Нива» используется ряд следующих экономических методов стимулирования труда:
— заработная плата, которая является главным стимулирующим фактором;
— выплата стажевых;
— выплаты за классность;
— лишение на 3 месяца выплат;
— периодическое премирование сотрудников. Оно осуществляется по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, привлечение клиентов, отзывы клиентов, внесение предложений, освоение новых навыков и другим;
— надбавки за квалификацию. Эти надбавки выплачиваются сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения.
— привязка материального вознаграждения к результатам труда. Этот метод особенно актуален тогда, когда сотрудники зарабатывают большую часть денег на основном месте работе.
Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения.
При этом поставленные задачи должны быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают мотивацию к труду. Усиление связи оплаты сотрудников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности труда.
Далее в таблице 6 рассмотрена таблица методах экономического стимулирования в кооперативе.
Таблица 6
Экономическое стимулирование в СПК «Нива»
Должность Месячный оклад, руб. Стаж работы, лет
основная доп.,% всего В т.ч. в данном хоз-ве
Председатель 10400 100 32 15
Секретарь-машинистка-диспетчер 3500 70 12 5
Ст.юрисконсульт 7000 100 8 3
Заведующий МТФ 6500 50 9 5
Гл. агроном 8300 100 16 7
Гл. зоотехник 8300 100 13 6
Ст. зоотехник 6500 100 7 2
Ветврач 6500 50 5 3
Инженер по механизации трудоемких процессов в жив-ве 7000 100 6 3
Гл. инженер-энергетик 8300 100 14 7
Ст. инженер по эксплуатации МТП 5600 100 8 4
Инженер-сторитель+нормировщик 2490 — 10 6
Зав. нефтескладом 3500 — 7 3
Зав. центральным складом 3500 70 6 2
Зав. зерноскладом и строймат. 4700 до 100 5 2
Зав. автогаражом 7000 100 6 4
Диспетчер автопарка 2300 — 3 2
Ст. экономист 7000 70 21 10
Гл. бухгалтер 5000 70 20 10
Ст. инспектор по кадрам+ОТ+ТБ+ПСО 6500 70 9 4
Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях:
1. уровне профессиональной квалификации, выслуге лет;
2. объеме выполняемых работ;
3. сложности функций и мере ответственности;
4. времени выполнения работы;
5. продолжительности операций.
Основной задачей гарантированной части заработной платы, как и любой другой системы вознаграждения, является создание у работников уверенности и чувства защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. При этом важным моментом является то, что заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.
В кооперативе существуют следующие методы стимулирования труда, учитывающие неэкономические (психологические) факторы:
— общественное признание личного труда. Сотрудник знает, что организация, в которой он работает, делает полезную для общества работу и выполняет ее наилучшим образом. Благодаря этому укрепляется чувство полезности его работы, растет уважение к себе, что в свою очередь ведет к повышению производительности труда;
— совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы. Часть ответственности переносится на нижние уровни управления. Эта мера является элементом перехода от авторитарного стиля руководства к так называемому корпоративному управлению;
— разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда. Здесь имеется в виду создание такой материальной среды, которая бы наилучшим образом отражалась на физической, интеллектуальной и психической трудоспособности человека;
— возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
— развитие дружеских отношений в коллективе. Такие отношения, которые позитивно влияют на эффективность деятельности, формируются, когда место каждого сотрудника в организации определяется исключительно по его способностям и результатам труда, когда нет сильного разграничения на иерархической лестнице, то есть действия на каждой ступени подчиняются общей цели, когда развито чувство принадлежности к первичному трудовому коллективу и вообще организации;
— правовая защищенность сотрудников. Руководство кооператива дает своим сотрудникам гарантии, что все дела с ними будут вестись в соответствии с законом, что сотрудник, выступивший с критикой, не будет подвергнут гонениям, что администрация не будет собирать информацию о поведении сотрудника за пределами организации и о жизни членов его семьи.
— увольнении с работы;
— предупреждение;
— выговор.
В кооперативе председатель Мишнев Н.И. применяет следующие методы:
1. Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество [25].
2. Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации [25].
3. Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов заключает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью [25].
Особое внимание должно быть уделено материальному вознаграждению, поскольку, как правило, оно требует от организации серьезных финансовых расходов, поэтому особенно важно при формировании системы материального вознаграждения оптимизировать соотношение затрат, которые несет организация, и выгод от повышения результативности трудовой деятельности персонала.
В структуру материального вознаграждения включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации — заработная плата, надбавки и доплаты, премии, бонусы, участие в прибылях, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале, а также все формы материального неденежного вознаграждения, прежде всего, социальные выплаты и льготы социальный пакет) .
Обобщая практический опыт СПК «Нива» в области стимулирования труда, можно считать, что при успешном применении методов стимулирования ожидается:
— увеличение прибыли;
— улучшение качества продукции;
— более творческая работа сотрудников и активность по внедрению новых приемов, техники и технологии;
— повышенный приток сотрудников;
— повышенное использование трудового потенциала;
— более сильная сплоченность и солидарность сотрудников;
— уменьшение текучести кадров;
— улучшение репутации организации.
Недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах существования и стимулирования труда персонала может привести к жизненным неудачам, как отдельных личностей, так и целых организаций. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, стараясь найти наиболее эффективные стимулы к труду, можно добиться огромных успехов [27].
Далее на рисунке 1 рассмотрена схема персонала кооператива.
Персонал
непроизводственный
специалисты
руководители
основной
производственный
вспомогательный
Рис. 1. Схема персонала кооператива.
В отчетном году численность работников, занятых во всех отраслях производства, в кооперативе составила 152 чел. В т.ч. в с.х. производстве 146 чел., из них постоянные 106 чел.
Непроизводственный персонал составляет 23 чел. Из них руководителей 7 чел., а 16 чел. – специалисты.
Производственный персонал на предприятии составляет 129 чел.
Далее в таблице 7 рассмотрены выплаты работником кооператива по категориям за отчетный год.
Таблица 7
Экономическое стимулирование в СПК «Нива», тыс. руб.
Категория 2013
основная в т.ч. соц. Характера
Всего по организации 36553 241
В т.ч. работники, занятые в с/х производстве 35553 239
В т.ч. рабочие постоянные 24422 192
Служащие 9972 47
из них: руководители 2761 13
Специалисты 5207 23
Анализируя данную таблицу, можно сделать вывод о том, что за отчетный год на данные категории работников кооператив выплатил 114468 тыс. руб. основной заработной платы, а в том числе социального характера – 755 тыс. руб.
Итак, кооператив имеет рентабельность продукции в отчетном 2013 году 27,7%, по сравнению с 2011 годом – 10,2%. Основная сфера предприятия – животноводство. В процентном соотношении животноводство – 60%, 40% – сфера растениеводства. В целом уровень использования основных производственных фондов средний.
Нужно иметь в виду, что вышеперечисленные экономические и неэкономические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [26].
Глава 3. Формирование системы мотивации и стимулирования труда персонала
3.1. Разработка системы нематериального стимулирования
Отличительной чертой программ нематериального стимулирования является то, что часто при относительно небольших затратах организации программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников в работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности [34].
При разработке и внедрении на предприятии программ нематериального стимулирования руководство организации обычно ориентируется на достижение баланса между интересами и возможностями организации и интересами, потребностями ее сотрудников. Следует понимать, что наличие в кооперативе социального пакета может быть фактором, не менее действенным, чем высокая оплата труда [28].
В кооперативе для разработки системы нематериального стимулирования поставлены следующие цели:
1. разрабатывается для достижения стратегических целей кооператива и увеличения его прибыли через стимулирование эффективного труда сотрудников с применением системы льгот;
2. способствует обеспечению стабильности деятельности кооператива с помощью удовлетворения нужд сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к организации, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
3. посредством справедливого пропорционального распределения нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников формирует бренд привлекательного работодателя.
Для того, чтобы сотрудник в СПК «Нива» в полной мере мог реализовать свой трудовой потенциал, необходимо:
а) создавать условия для повышения профессионально-квалификационного уровня и обеспечивать постоянное обновление знаний и совершенствование навыков (всевозможные курсы, тренинги и т.п.);
б) назначение на новую должность должно быть связано с плановым повышением квалификации и переподготовкой;
в) продвижение по службе должно осуществляться в результате признания профессиональных успехов сотрудника в глазах коллектива;
Так к программам нематериального стимулирования относятся [29]: полная или частичная компенсация компанией медицинской страховки для сотрудника и членов его семьи; полная или частичная компенсация организацией затрат на питание, мобильную связь, проезд и др.; организация корпоративных и праздничных мероприятий; организация культурного досуга сотрудников; организация корпоративных спортивных программ; организация профессиональных конкурсов и соревнований; предоставление дополнительных дней к отпуску; предоставление материальной помощи и др.
Исходя из этого, можно предложить в кооператив следующие нематериальные стимулы, удовлетворяющие поставленные задачи [31]:
1. поощрение – публичное признание результатов труда работников в виде благодарности и присвоение звания «Профессионал года»;
2. награждение – выдача статусных знаков отличия, грамот, дипломов;
3. ценные подарки – сувениры, купоны и сертификаты на приобретение ценных вещей;
4. изменение статуса сотрудника – повышение по службе, ротация или другая, желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;
5. обучение сотрудников – стажировка, участие в семинарах, тренингах и т. п.;
6. блага, выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочие, в том числе для родственников и членов семей работников;
7. дополнительные льготы – оформление полиса дополнительного медицинского страхования;
8. организация корпоративного досуга – выездные и иные мероприятия, конкурсы с участием ближайших родственников, выставки и конкурсы для детей сотрудников;
9. организация рабочего места – предоставление более современной техники, выдача дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади;
10. организация поездок в дом отдыха.
Право распоряжаться фондом нематериальной мотивации принадлежит председателю кооператива. СПК «Нива» вправе одновременно применять к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов). Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.
При наличии оснований для поощрения работника уполномоченное лицо подает представление о поощрении работника в отдел кадров. Представление о поощрении работника подается на имя председателя кооператива следующими лицами: инспектором отдела кадров (представление о награждении благодарственным письмом), непосредственным руководителем работника (руководителем структурного подразделения, в котором трудится поощряемый работник, или заместителем). Представление о применении материальных мер поощрения согласовывается с бухгалтерией и отделом кадров.
Важно также и то, что с приказом о поощрении работника (работников) знакомят под подпись. Содержание приказа доводится до сведения трудового коллектива на общем собрании работников или путем размещения соответствующего объявления на информационной доске организации. В трудовую книжку и личную карточку работника вносятся сведения о награждениях и иных мерах поощрения, предусмотренных законодательством РФ.
Отдел кадров разрабатывает программы мероприятий по нематериальной мотивации сотрудников кооператива и оформляет план их проведения в формализованных документах. В программах мероприятий используются методы, средства, способы нематериальной мотивации, наиболее точно отвечающие потребностям кооператива и установленным стратегическим целям.
Именно во внутренней нематериальной мотивации сотрудников кроется огромный потенциал [30]. Если руководство уделяет достаточно внимания своим сотрудникам и по возможности не демотивирует их, то СПК «Нива» станет для персонала «вторым домом». В подобной организации работники будут очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с кооперативом и трудиться на его благо. А это, в свою очередь, является важным фактором для дальнейшего развития организации.
3.2. Внедрение факторов материального стимулирования
Успешное функционирование и конкурентоспособность любого предприятия зависят, прежде всего, от заинтересованности работников в активной, эффективной деятельности. Именно человек является центральным и главным элементом любой производственной системы. Это обуславливает необходимость раскрытия его потенциала в процессе трудовой деятельности, в создании условий, поддерживающих у работника желание совершенствоваться, стимулирующих его не только к продуктивной работе, но и к саморазвитию как личности [32].
Ключевым фактором успеха в решении этой проблемы является внедрение действенной системы мотивации труда, способствующей повышению компетентности работников, активности, предприимчивости, мобилизации сил для решения определенных задач с максимальной эффективностью.
Несмотря на то, что руководство СПК «Нива» использует чаще всего привязку зарплаты к результатам труда, она не оценивалась как действенный метод стимулирования сотрудников, так как она чаще всего зависит от процента или объема продаж, реализации или от выполнения плана и имеет небольшую величину.
Устные похвалы и вручение грамот используются, как правило, без «увязки» с другими методами стимулирования и, по оценкам опрошенных, не приносят должного результата. На предприятии помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом следует оговориться, что она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.
Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпали с их оценкой как наиболее действенных, однако привязка результатов труда к оплате не получила такой популярности. Причем привязка заработной платы к результатам труда чаше всего встречается вместе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы – в комплексе различных стимулов, но не отдельно [33].
В СПК «Нива» планируется для премирования руководителей, инженерных, технических работников, рабочих за экономию горюче-смазочных материалов направляются средства, полученные от внедрения ресурсосберегающих технологий, модернизации производства и освоения новых методов использования транспортных средств, в размере [33]:
1. до 70 процентов суммы экономии дизельного топлива;
2. до 80 процентов суммы экономии бензина всех марок;
3. до 60 процентов суммы экономии моторных масел.
Немаловажным материальным стимулированием в кооперативе будет являться вознаграждение по итогам работы за год (на данном предприятии отсутствует) является средством стимулирования конечных результатов работы трудового коллектива, закрепления и снижения текучести кадров, укрепления трудовой дисциплины. Основанием для начисления и выплаты вознаграждения является Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения, являющееся составной частью коллективного договора организации.
Размер вознаграждения за общие результаты работы по итогам за год рассчитывается отдельному работнику по установленной шкале в соответствии с полученной им заработной платой и с учетом продолжительности непрерывного стажа в организации в пределах средств, выделенных на эти цели по результатам деятельности структурного подразделения организации, в котором он работает.
Для более эффективной работы организации предлагается использовать следующие стимулирующие системы [33]:
1. Заработная плата. Оплата труда работника, включая основную ( сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство, доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, орлата или компенсация за отпуск и т. д.
2. Бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение)
3. Участие в акционерном капитале. Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций.
4. Участие в прибылях. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Выплаты через участие в прибылях не являются разовым бонусом. Распространяется чаще всего на управленческий персонал.
5. Планы дополнительных выплат. Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, косвенно связанных с работой.
6. Стимулирование свободным временем. Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска, путем организации гибкого графика работы, путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
7. Трудовое или организационное стимулирование. Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности
8. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом. Выделение средств:
1. на оплату транспортных расходов
2. на приобретение транспорта
Приобретение транспорта:
1. с полным обслуживанием
2. с частичным обслуживанием
9. Сберегательные фонды. Организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ.
10. Организация питания. Выделение средств на организацию питания в организации и на выплату субсидий на питание
11. Продажа товаров, выпускаемых организацией. Выделение средств на скидки с продажи этих товаров.
12. Стипендиальные программы. Выделение средств на образование на стороне.
13. Программы обучения. Покрытие расходов на организацию обучения, переподготовку, повышение квалификации.
14. Программы медицинского обслуживания. Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями
15. Программы жилищного строительства. Выделение средств на собственное строительство жилья или на паевых условиях.
16. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей. Выделение средств на организацию дошкольного и школьного воспитания детей, внуков сотрудников организации.
17. Гибкие социальные выплаты.
18. Страхование жизни. За счет средств организации страхование жизни работника и за символическое отчисление – членов его семьи.
19. Программы выплат по временной нетрудоспособности. При несчастном случае – годовой доход, со смертельным исходом – удвоенный годовой фонд.
20. Медицинское страхование. Работников и членов их семей.
Все перечисленные системы оказывают огромное влияние на материальное стимулирование СПК «Нива».
Эти системы показывают связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке, так как выполнение той или иной работы включает их в определённую «цепь» соотношений в оплате труда.
Таким образом, данные системы мотивации труда позволяет поставить заработок работников СПК «Нива» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия. Мотивационный эффект от внедрения системы мотивации труда заключается в том, что заработок работников предприятия зависит как от их личного трудового вклада в результаты, отношение к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Человеческий фактор – один из наиболее важных и значимых факторов производства, следовательно, стимулирование и мотивация работника к труду – одна из первостепенных задач, стоящих перед руководителем.
В России используется в основном материальное стимулирование, в то время как это – один из наиболее дорогих в финансовом плане методов стимулирования. Полное отсутствие социально – психологических стимулов, а также слабое развитие организационно – производственных методов говорит о том, что в России еще не до конца используются методы стимулирования труда, а, следовательно, работник выполняет работу не на 100% эффективно.
Мотивация персонала любой организации – это динамический феномен, который постоянно изменяется адекватно изменениям рынка. Т.е. система стимулирования и мотивации должна быть подвижной, т.к. она происходит внутри организации и представляет собой живую систему.
Проведенный анализ показал, что СПК «Нива» является средним предприятием. Общий размер земель составил 6094 га, затраты на ОПФ составили 225645 тыс. руб. Среднегодовая численность работников, занятых в сельхозпроизводстве составила 152 чел. Такие показатели как фондовооруженность, фондоотдача и фондоемкость составили 1248,5 тыс. руб, 0,96 руб., 1,04 руб. соответственно. Это говорит о среднем уровне использования основных средств. Фондорентабельность составила 21 %.
Разработка и внедрение новой системы стимулирования является одним из важнейших направлений стратегической деятельности кадровых менеджеров. Размер денежных выплат и схема их начислений – насущный вопрос, как для владельцев бизнеса, так и для наемных сотрудников. Мотивационная программа является, пожалуй, самым мощным инструментом в управлении персоналом. Именно поэтому так губительны ошибки, допускаемые при подготовке программ мотивации, а из-за предубеждений менеджеров, собственников или персонала эффективные системы остаются лишь проектами на бумаге.
Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, своим руководством, своим компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, сможет создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свое предприятие и, что немаловажно, заставит гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.
Анализ СПК «Нива» показал, что на предприятии ряд следующих экономических методов стимулирования труда:
1. заработная плата;
2. выплата стажевых;
3. выплаты за классность;
4. лишение на 3 месяца выплат;
5. периодическое премирование сотрудников;
6. надбавки за квалификацию;
7. привязка материального вознаграждения к результатам труда.
В кооперативе существуют следующие методы стимулирования труда, учитывающие неэкономические (психологические) факторы:
1. общественное признание личного труда;
2. совершенствование организации труда путем расширения объема и обогащения содержания работы;
3. разработка и соблюдение режима труда и отдыха, правил гигиены труда;
4. возможность профессионального роста и уверенность в будущем;
5. развитие дружеских отношений в коллективе;
6. правовая защищенность сотрудников;
7. увольнении с работы;
8. предупреждение;
9. выговор.
Все эти применяемые методы повышают общую производительности труда и, соответственно, рост доходов предприятия.
Так как эти методы стимулирования на предприятии применяются давно, то ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
Исходя из этого, нужно применить следующие методы:
1. публичное признание результатов труда работников в виде благодарности и присвоение звания «Профессионал года»;
2. выдача статусных знаков отличия, грамот, дипломов;
3. ценные подарки – сувениры, купоны и сертификаты на приобретение ценных вещей;
4. изменение статуса сотрудника – повышение по службе, ротация или другая, желаемая для сотрудника смена должности либо деятельности;
5. обучение сотрудников – стажировка, участие в семинарах, тренингах;
6. блага, выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и прочие, в том числе для родственников и членов семей работников;
7. оформление полиса дополнительного медицинского страхования;
8. организация корпоративного досуга – выездные и иные мероприятия, конкурсы с участием ближайших родственников, выставки и конкурсы для детей сотрудников;
9. организация рабочего места – предоставление более современной техники, выдача дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади;
10. организация поездок в дом отдыха.
Для более эффективной работы организации предлагается внедрить следующие материальные стимулирующие системы:
1. заработная плата. Оплата труда работника, включая основную ( сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство, доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, орлата или компенсация за отпуск и т. д.;
2. бонусы. Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение);
3. участие в акционерном капитале;
4. участие в прибылях;
5. планы дополнительных выплат;
6. стимулирование свободным временем;
7. трудовое или организационное стимулирование;
8. оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом;
9. сберегательные фонды;
10. организация питания;
11. продажа товаров, выпускаемых организацией;
12. стипендиальные программы;
13. программы обучения;
14. программы медицинского обслуживания;
15. программы жилищного строительства;
16. программы, связанные с воспитанием и обучением детей;
17. гибкие социальные выплаты;
18. страхование жизни;
19. программы выплат по временной нетрудоспособности;
20. медицинское страхование.
Таким образом, данные системы мотивации труда позволяет поставить заработок работников СПК «Нива» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово – хозяйственной деятельности всего предприятия.
Список используемой литературы
1. Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации: учебник / А.Р. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. – 176 с.
2. Арутюнян Ф. Оценка условий организации заработной платы сельскохозяйственных организаций / Ф. Арутюнян // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. – 2013. – № 1. – С. 16–26.
3. Балакин К. Люди, которые правильно мотивированы, не нуждаются в управлении / К. Балакин // Управление персоналом. – 2011. – № 6. – С. 6–15.
4. Балашов А. И. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для бакалавров и специалистов / А.И. Балашов, И.Д. Котляров, А.Г. Санина. – СПб.: ПИТЕР, 2012. – 320 с.
5. Бердышев В.Е. АПК нужны кадры знающие и умеющие / В. Е. Бердышев, Н. В. Скороходова // Вестник кадровой политики, аграрного образования и инноваций. – 2012. – № 7. – С. 26–29.
6. Беспалко А. В. Стимулирование коллективов сельхозорганизаций за эффективное хозяйствование / А. В. Беспалко // Экономика, труд, управление в сельском хозяйстве. – 2012. – № 3. – С. 73–75.
7. Блинов А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А. Блинов, В. Захаров, И. Захаров // Экономист. – 2010. – № 3. – С. 25–31.
8. Божченко Ж.А. Мотивация и материальное стимулирование работников сельского хозяйства / Ж.А. Божченко // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. – 2012. – № 7. – С. 29–31.
9. Гешель В.П. Управление системой оплаты труда в сельхозорганизациях / В.П. Гешель // АПК: экономика, управление. – 2012. – № 3. – С. 36–41.
10. Дейнека А.В. Управление персоналом: учебник по группе специальностей «Экономика и управление» / А.В. Дейнека. – М. : Дашков и К°, 2013. – 292 с.
11. Жукова Т.В. Факторные оценки удовлетворенности работников вознаграждением за труд / Т.В. Жукова // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. – 2012. – № 2. – С. 73–75.
12. Зотова М. Мотивация труда работников животноводства / М. Зотова, В. Розалиев // АПК: экономика, управление. – 2011. – № 4. – С. 72–77.
13. Козлов В.В. Организационное поведение : учебное пособие / В. В. Козлов, Ю. Г. Одегов, В. Н. Сидорова ; под ред. М. Н. Кулапова. – М. : КноРус, 2013. – 232 с. – (Бакалавриат).
14. Кошелев Б.С. Факторы и стимулы роста производительности труда в сельском хозяйстве / Б.С. Кошелев // АПК: экономика, управление. – 2012. – № 2. – С. 64–71.
15. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. – 2012. – № 16. – С. 12–34
16. Крючков В.Г. Управление организацией: формы, структура, функции / В. Г. Крючков // Управленческий учет. – 2013. – № 8. – С. 25–31.
17. Куртаева О.Ю. Мотивация персонала как основа построения эффективной системы контроля / О.Ю.Куртаева // Вестник Российского университета кооперации. –2013. – № 2 (12). – С. 18–21. – Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=21599706. – Загл. с экрана. (Научная электронная библиотека «eLibrary.ru»).
18. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Академический проект; Трикста, 2011 – 464 с.
19. Мещерякова Л. А. Влияние труда на стимулирующую функцию заработной платы / Л. А. Мещерякова // Вестник БелУПК. – 2012. – № 3. – С. 113–121.
20. Петрачкова Ю.Л. Стратегия управления человеческими ресурсами / Ю. Л. Петрачкова, И.И. Курасова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 4. – С. 367–370.
21. Потемкин В.К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. – СПб. : ПИТЕР, 2010. – 432 с.
22. Плотников П. Каждому сотруднику нужна своя система контроля, как ключ к замку / П. Плотников // Управление персоналом. – 2012. – № 23. – С. 64–67.
23. Прокушев Е.Ф. Трудовые ресурсы как источник конкурентных преимуществ Центрального Черноземья / Е. Ф. Прокушев, Н. А. Гринева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 2. – С. 74–83.
24. Савицкая. Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник / Г. В. Савицкая. – Москва: Инфра-М, 2010. — 534 с.
25. Самыгин С.И. Социология и психология управления : учебное пособие / С. И. Самыгин, Г. И. Колесникова, С. Н. Епифанцев. – М. : КноРус, 2012. – 256 с.
26. Скальная М. Кадровое обеспечение сельскохозяйственных организаций / М. Скальная // Экономика сельского хозяйства России. – 2014. – № 2. – С. 72–78.
27. Снитко Л.Т. Управленческие аспекты социально-трудовых отношений на предприятии / Л. Т. Снитко, И.И. Шкляр // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2013. – № 1. – С. 45–51.
28. Сперанский В.И. Концепция управления человеческими ресурсами – современный подход к управлению персоналом / В.И. Сперанский // Социально-гуманитарные знания. — 2012. – № 5. – С. 193–206.
29. Трофименкова Е. Интересы и стимулы как экономические категории / Е. Трофименкова // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. – 2012. – № 3. – С. 37–45.
30. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. пособие / Под ред.А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2010
31. Федорова Н.В. Управление персоналом: учебник / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М. : КноРус, 2013. – 432 с. – (Бакалавриат).
32. Фомин В. Поиск персонала мгновенно / В. Фомин // Управление персоналом. — 2010. – №4. – 71 с.
33. Цветаев В. Мотивация наемного труда в разных ситуациях // Персонал-МИКС. – 2011. – № 3(10)
34. Щелакова О.М. Пути совершенствования использования трудового потенциала организации / О. М. Щелакова // Вестник БелУПК. – 2012. – № 3. – С. 311–314.